العاملين بالسكك الحديدية و المتـــــــرو
عزيزى الزائر
نرجو من سيادتك اذا كان لديك موضوع اومقترح لتطوير مجالات العمل فى الهيئة القوميةلسكك حديد مصر اومترو الانفاق نرجو الاتصال بنا أو ابلاغنا فى القسم المخصص للمنتدى أو الاتصال على الموبايل الاتى:-
0125040673

العاملين بالسكك الحديدية و المتـــــــرو

 
الرئيسيةالبوابةاليوميةس .و .جبحـثالأعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 لإستراتيجية جزء 2

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
admin
Admin
avatar

المساهمات : 3578
تاريخ التسجيل : 11/11/2010

مُساهمةموضوع: لإستراتيجية جزء 2   السبت مارس 07, 2015 1:14 pm



سادساً : صياغة الإستراتيجية
تعريف الإستراتيجية :
    الإستراتيجية مصطلح يعبر عن نماذج التصرفات ومداخل الأعمال التي تستخدمها الإدارة لتحقيق الرضا للعملاء ، وتدعيم وتحسين حصتها ومكانتها السوقية ، وتحقيق أهدافها التنظيمية .
     والإستراتيجية هي أداة الإدارة لتحقيق التوافق مع بيئتها ، ومن ثم تأكيد بقاء التنظيم ونموه وإستقراره في الأجل الطويل .
       وتعتبر صياغة الإستراتيجية المرحلة الجوهرية في عملية الإدارة الإستراتيجية ، وتمتلك المنظمات الكبيرة ثلاثة مستويات من الإستراتيجية ، وهي : إستراتيجية المنظمة ، وإستراتيجية الأعمال ، وإستراتيجية الوظيفة أو النشاط .
1- إستراتيجية المنظمة :
    وتتركز حول وصف التوجه العام للمنظمة من حيث الإتجاهات نحو النمو وأساليب إدارة الأنشطة المتعددة وخطوط المنتجات ، وكيفية تحقيق  التوازن في محفظة إستثماراتها أو منتجاتها . وتعكس إستراتيجية المنظمة نماذج القرارات فيما يتعلق بنوعية النشاط الذي يجب أن تنخرط فيه المنظمة ، تدفق الموارد المالية وغير المالية من وإلى الأقسام ، العلاقة بين المنظمة والمجموعات ذات المصالح ، المداخل التي يمكن للمنظمة إستخدامها لزيادة العائد على الإستثمار . وتأخذ إستراتيجية المنظمة واحدة من أشكال ثلاثة وهي :
    أ – إستراتيجية الإستقرار : أو مايسمى أحياناً إستراتيجية النمو المحدود ، وهي أفضل البدائل
        الإستراتيجية  لمنظمة ناجحة ، وتعمل في صناعة مستقرة نسبياً وفي بيئة خارجية غير مضطربة
        ووفقاً لهذه الإستراتيجية  تسعى المنظمة للإستمرار بنهجها وأساليبها المتبعة حالياً من خلال
        التركيزعلى ماتقدمه بهدف تعزير وتحسين بيئتها التنافسية .  
  ب – إستراتيجية النمو : وهي الإستراتيجية التي تتبنى النمو عن طريق الزيادة في المبيعات والأرباح شئ
        أو حصة السوق بمفردها إذا كان النمو هو نتيجة متوقعة في زيادة قيمة المنظمة .
        ج – إستراتيجية التقلص أو الإنكماش : وهي الإستراتيجية التي تتبناها المنظمات عندما يكون أداء
             وحدات الأعمال في المنظمات متدنياً ، ولابد من إتباع إستراتيجية إنكماشية تتلاءم مع واقع أداء
             المنظمات  المتدني .



2 – إستراتيجية الأعمال :
           إن وحدة الأعمال هو نظام فرعي للمنظمة ، تمتلك منتجاً معيناً وسوقاً معيناً ومجموعة من
    المتنافسين ورسالة ، وإن المنظمات ذات النشاط المنفرد ، التي تعمل في صناعة واحدة تعتبر وحدة
    أعمال بسبب كينونتها وأهدافها ، وتتبنى إستراتيجيات تهدف إلى تحسين المركز التنافسي لها
    لتحقيق أقصى الأرباح . وخلافاً لإستراتيجية المنظمة فإن إستراتيجية الأعمال تحدث عادة في
    مستوى الأقسام ،
    وتركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة في الصناعة التي  ينتمي إليها ،
   أو القطاع السوقي  الذي يتم خدمته بواسطة ذلك القسم .
             وتأخذ إستراتيجية الأعمال ، أو ماقد يعبر عنه بالإستراتيجية التنافسية عدة أشكال ابرزها
         إستراتيجية القيادة في التكلفة ، وإستراتيجية التميز ( التنويع )  ، وإستراتيجية التركيز :
       أ – إستراتيجية القيادة في التكلفة : تتبع المنظمات أو وحدات الأعمال هذه الإستراتيجية بغية
              تحقيق كلفة أقل في منتجاتها أو خدماتها المقدمة للسوق ، ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية على
              مستوى الصناعة ككل ، أو لقطاع معين من السوق بحيث تتمكن من تحديد أسعار للبيع أقل من
              أسعار بيع المنافسين  وتحقيق قدر أكبر من الأرباح .
            وأهم الشروط التي يجب توفرها لتحقيق إستراتيجية قيادة التكلفة :
(1) - وجود طلب مرن للسعر والكميات المطلوبة .
(2) - نمطية المنتج .
(3) - خلق حالة من التكامل الرأسي سواء أمامي أو خلفي .
(4) - إستخدام أحادي للسلعة من قبل المشترين .
(5) - ضعف الإمكانيات المالية لإجراء التبديل للسلعة من قبل المشتري .
(6) - تقديم منتج اساسي دون أي نوع من الكماليات الإضافية التي قد تصاحبه زيادة في التكاليف.
(7) - إستخدام مواد أولية زهيدة الثمن لاتؤثر على جودة المنتج .
(Cool - بيع مباشر للمستهلك لتقليل كلف الوسطاء .
(9) - الإستغناء عن الأنشطة ذات التكلفة العالية .
   (10)- إستخدام وسائل الترويج أو الإعلانات الجذابة للمنتج التي تكفل تخفيض الكلفة وزيادة                                                                                                                                                                                                                                                                               حجم المبيعات .
           وأهم المخاطر الأساسية لإستراتيجية قيادة التكلفة هي :
(1) - قابلية المنافسين لإيجاد طرق إنتاج بكلفة أقل .
(2) - إتباع المنافسون لسياسة الوفورات في كلفة العمالة .
(3) - سهولة تقليد المنافسين للطرق المتبعة في قيادة التكلفة .
(4) - تركيز المنظمة على قيادة التكلفة قد يفقدها الرؤية في تغير أذواق المستهلكين والتي تتطلب البحث عن طرق وأعمال جديدة .
       ب – إستراتيجية التميز :  وتعني هذه الإستراتيجية قدرة المنظمة أو وحدة الأعمال على توفير
              قيمة منفردة وعالية للمستهلك في منتج ذو جودة عالية ، أو مواصفات خاصة مميزة ، أو
              خدمات مابعد البيع . وهذا التميز يجعل المنظمة تفرض الأسعار التي تراها مناسبة ، وتنمي ولاء
              المستهلك لعلامتها .
        أهم المزايا التنافسية لإستراتيجية التميز :
(1) - خلق ولاء لدى المستهلك نحو المنتج ، مما يحمي المنظمة من المنافسين .
(2) - سعر المنتج المتميز أعلى من السعر الحقيقي .
(3) - التميز يخلق حواجز تمنع المنافسين الجدد من الدخول .
(4) - زيادة قوة المنظمة في مواجهة المنافسين .
(5) - إشباع لرغبات وحاجات المستهلك .
     أبرز المشاكل التي قد تنتج عن تطبيق إستراتيجية التميز :
(1) - صعوبة الحفاظ على الميزة التنافسية على المدى الطويل .
(2) - إرتفاع تكاليف المنتجات المتميزة مما يؤدي إلى بحث المستهلك عن البدائل الرخيصة .
(3) - القدرة على تقليد المنتج المميز بسهولة .
(4) - التبدلات التي تطرأ على أذواق المستهلكين .
       ج – إستراتيجية التركيز :  وهي إستراتيجية تنافسية موجهة إلى قطاع محدود من السوق
               المستهدف ، أو إلى مجموعة معينة من المشترين دون غيرهم ، وذلك بدلاً من التعامل مع
              السوق ككل . وتسعى المنظمة التي تتبع هذه الإستراتيجية إلى الإستفادة من ميزة تنافسية في
               قطاع السوق المستهدف من خلال تقديم منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز
              على خفض التكلفة ، أو من خلال تقديم منتجات متميزة من حيث الجودة أو المواصفات ، أو
              خدمة العملاء .... إلخ  بسبب التركيز على التمايز . لذلك فإن هناك شكلين من أشكال
               إستراتيجية التركيز ، وهما إستراتيجية التركيز مع خفض التكلفة ، وإستراتيجية التركيز مع
               التمايز :
(1) - التركيز مع خفض الكلفة : وهي إستراتيجية تنافسية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج ، وذلك من خلال التركيز على قطاع معين من السوق ، أو على مجموعة من المشترين ، والذين يتم خدمتهم فقط كقطاع صغير وليس السوق ككل ، وفي حالة إستخدام هذه الإستراتيجية فإن الشركة أو وحدة الأعمال تسعى إلى تحقيق ميزة في قطاع السوق المستهدف تعتمد على التكلفة المنخفضة .
(2) - التركيز مع التمايز : وهي إستراتيجية تنافسية تعتمد على التمايز في المنتج والموجهة إلى قطاع محدود مستهدف من السوق وليس السوق ككل ، أو إى مجموعة من المستهلكين دون غيرهم . وفي حالة إستخدام هذه الإستراتيجية فإن المنظمة أو وحدة الأعمال تسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية في قطاع السوق المستهدف تعتمد على التمايز في منتجاتها وخلق الولاء لعلامة منتجاتها .  
                   المشاكل التي ترافق تطبيق إستراتيجية التركيز :
(أ‌) - تعدد القطاعات السوقية لا يسمح بنجاح إستراتيجية التركيز .
(ب‌) - التغيرات السريعة في أذواق المستهلكين ، وفي التكنولوجيا .
                           (جـ) - البحوث المستمرة للمنافسين لخرق اسواق المنظمة بمنتجات تشيع طلبات
                                  المستهلكين .

3 – الإستراتيجيات الوظيفية :
   يقصد بإستراتيجية الوظائف  بالمدخل الذي يركز على المجالات الوظيفية في المنظمة حتى يمكن أن تساهم في تحقيق أهداف وإستراتيجيات المنظمة ووحدات الأعمال التابعة لها من خلال تعظيم إنتاجية الموارد المستخدمة . مع الإنباه إلى أن المجالات الوظيفية متعددة ومتداخلة مع بعضها البعض ، وهذا يعني أنه لايمكن وضع إستراتيجية وظيفية معينة بمفردها أو بمعزل عن المجالات الوظيفية الأخرى بسبب قوة وتداخل العلاقات فيما بين الوظائف .
   ويمكن تقسيم الإستراتيجيات حسب الأنشطة الرئيسية إلى أنواعاً سبعة هي  إستراتيجيات : الشراء ، الإنتاج والعمليات الإنتاجية ، التمويل ، البحث والتطوير ، الموارد البشرية ، التسويق ، وأخيراً إستراتيجية نظم المعلومات .
أ – إستراتيجية الشراء وإدارة المواد : تتعامل إستراتيجية الشراء بصفة اساسية مع المواد الخام
    والأجزاء ، والتسهيلات وغيرها اللازمة للعمليات الإنتاجية في المنظمة .   ولغرض تبني إستراتيجية
    شراء ناجحة  لابد من أن تتضمن مايلي :
(1) - معلومات تتعلق يالأسواق ، الموردين ، المنافسين ، التغيرات التكنولوجية التي قد نؤثر على وظيفة الشراء .
(2) - علاقات جيدة مع الموردين الذين ليهم مواد بجودة عالية واسعار تنافسية وإستمرارية في التوريد.
(3) - مؤشرات دوران المخزون ، الكلفة ، أداء الجودة والخدمة .
(4) -تحديد الهيكل التنظيمي لوظيفة الشراء وتحديد مجالات التنسيق مع المجالات الوظيفية الأخرى ، كالتمويل ، التصنيع ، التسويق ، ... إلخ .
ب - إستراتيجية إدارة الإنتاج والعمليات :  إن الهدف الرئيسي لوظيفة إدارة الإنتاج والعمليات هو
     توفير البيئة المادية والمعنوية وحمايتها من أجل زيادة القيمة التي تحققها عملية الإنتاج عبر مجموعة
     متعددة من الإستراتيجيات تساهم في إختيار إحداها أو أكثر بما يتلاءم مع الظروف الداخلية والخارجية
     للمنظمة ، وأهم  هذه الإستراتيجيات مايلي :
(1) - إستراتيجية تتعلق بالمنتج مثل : إستراتيجيات التميز أو النمو البطيء ، التكامل الأفقي والعمودي،
       إستراتيجية التمركز ، إستراتيجيات الإستقرار أو الإنكماش
(2) - إستراتيجيات التشغيل : مثل إستراتيجيات عمل ذات طبيعة آلية ، أو ذات طبيعة أنظمة إلكترونية .
(3) - إستراتيجيات التخطيط والرقابة : الإستراتيجيات الكلية أو الجزئية ، أو إستراتيجيات مرحلية
       مؤقتة .
(4) - إستراتيجيات الصيانة والإحلال والتجديد .

إدارة الجودة الشاملة :
     تعد الجودة الشاملة معيار حقيقي لنجاح الإنتاج ، والجودة الشاملة ليست هي تلك الأشياء التي يتم قياسها ، ولكنها مدخل كلي لأداء العمل تحتوي على الملامح التالية :
1) ضرورة التركيز على طلبات المستهلك .
2) إلتزام القيادة العليا بتأكيد الجودة .
3) عمال الإنتاج مؤهلين ومتمكنين من أداء أعمالهم .
4) تكامل الأداء في كل المنظمة .
جـ - إستراتيجية التمويل :  تسعى الإستراتيجية المالية إلى تحديد الإطار العام الذي في حدوده يمكن
    إتخاذ أفضل القرارات والتصرفات المالية التي تساعد المنظمة أو وحدة الأعمال على تنفيذ إستراتيجيتها .
    كما يمكن للإستراتيجية المالية أن توفر للمنظمة ميزة تنافسية من خلال توفير التمويل اللازم بأقل تكلفة ،
    والمرونة في زيادة رأس المال لتوفير الدعم المالي الكافي لإستراتيجية الأعمال . كما أن إستراتيجية
   التمويل تحاول عادة تعظيم القيمة المالية للمنظمة ، والإستراتيجية المالية الناجحة هي التي تحاول تحقيق
   التوازن بين الأصول والخصوم أو الإلتزامات مع المحافظة على التدفق النقدي أو السيولة الكافية للمنظمة
   أو وحدة الأعمال .
د – إستراتيجية البحث والتطوير : ينبغي على جميع المنظمات إعتماد إستراتيجية البحث والتطوير
   لأهميتها في إحداث تغييرات تمكن المنظمات من مواكبة التطورات الحديثة في كافة المجالات وتخفيض
   تكاليف العمليات وبالتالي تسهم في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة .
       وتعتمد إستراتيجية البحث والتطوير  لكل من المنتج والخدمة ، وتهدف إلى التقليل من تكلفة العمليات
  وزيادة العوائد المالية بكفاءة أكثر .
هـ - إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية :  تعتبر إستراتيجيات الموارد البشرية من الإستراتيجيات الوظيفية التي تتعامل مع جميع المسائل الخاصة بالموارد البشرية في المنظمة مثل تخطيط الإحتياجات من العمالة ، الإختيار ،  والتعيين ، والتدريب ،  والنقل ،  والترقية ، والحوافز ،  وتقييم الأداء وغيرها  . وتساهم هذه الإستراتيجيات في دعم الميزة التنافسية للشركة وذلك بتوفير عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة مناسبة . كما يمكن أن تساهم في ذلك من خلال تشجيع فرق العمل الجماعية لزيادة الإنتاجية والجودة . وبغرض خفض التكلفة ومساعدة الشركة على تحقيق أهدافها قد تلجأ إدارة الموارد البشرية إلى إتباع إستراتيجية الخفض في التكلفة عن طريق إستخدام العمالة المؤقتة ، كما أنها تهتم ايضاً بالحصول على قوة عمالة متنوعة من حيث النوع والسن والجنسية وذلك لدعم المركز التنافسي للمنظمة .
و – إستراتيجية التسويق :  يقصد بإستراتيجية التسويق بالإستراتيجية التي تتعامل مع تطوير المنتج ، التسعير ، البيع والتوزيع لهذا المنتج  ، وتتضمن هذه الإستراتيجية العديد من الإستراتيجيات الفرعية مثل إستراتيجية تنمية السوق ، إستراتيجية تنمية المنتج ، إستراتيجية الترويج ، إستراتيجية التسعير .
(1) - إستراتيجية تنمية السوق : تساعد المنظمة على الحصول على حصة سوقية أكبر ، وتنمية اسواق جديدة للمنتجات الحالية .
(2) -إستراتيجية تنمية المنتج : يساعد المنظمة على تنمية منتجات جديدة لأسواق موجودة ، وتنمية منتجات جديدة لأسواق جديدة .
(3) -إستراتيجية التسعير : تساعد المنظمة على زيادة حصتها من السوق ، كما تساعد على مواجهة المنافسين ، وأيضاً على تحديد كمية الإنتاج ، وتحقيق معدل مرتفع للعائد على الإستثمار ، وخلق حالة من التوازن بين أهداف المنظمة وبين جماعة المستهلكين .
(4) -إستراتيجية التوزيع : وتهتم بزيادة كفاءة نظام التوزيع من خلال تبنيها إستراتيجية تساعد على تصريف وبيع منتجات المنظمة  من خلال تأمين قنوات ومنافذ توزيع تأخذ بعين الإعتبار مبدا الكلفة الأقل / التميز .
(5)-إستراتيجية الترويج : وتهدف إلى تشجيع المستهلك لشراء سلع ومنتجات المنظمة ، وتتكون هذه الإستراتيجية من عناصر اساسية أهمها الإعلان ، الدعاية والنشر ، البيع الشخصي ، تفعيل نشاط المبيعات .
ز – إستراتيجية البحث والتطوير : وتتعامل إستراتيجية البحث والتطوير مع التحسين والتطوير والإبتكار سواء في المنتجات أو العمليات الإنتاجية . وتتعامل مع مسألة توقيت إدخال التكنولوجيا الجديدة ،  سواء عن طريق العمل الذاتي أو عن طريق التحالف مع شركات أخرى لديها الإمكانيات المتاحة في البحوث والتطوير .
سابعاً : التنفيذ الإستراتيجي
    بعد صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة والأعمال والوظائف ، وكذلك بعد إختيار البديل الإستراتيجي المناسب ، فإنه يكون منطقياً أن توضع الإستراتيجية في موضع التنفيذ .  وتعد عملية التنفيذ هي المرحلة قبل الأخيرة من عمليات الإدارة الإستراتيجية .
   ويعرف تنفيذ الإستراتيجية بأنه سلسلة من الأنشطة والفعاليات  المترابطة التي تمارس لوضع الإستراتيجية موضع التنفيذ من خلال البرامج التنفيذية والميزانيات والإجراءات . وتشمل هذه الأنشطة التركيب التنظيمي ، السياسات التنظيمية ، نظام المعلومات ، الأفراد ، القيادة ، نظام المكافآت والتعويض ، نظام الإتصالات ، نظام التخطيط ، ونظام التقويم والرقابة .
إن التنفيذ الفعال للإستراتيجية يعتمد على :
أ – البناء التنظيمي المناسب . حيث أن الهيكل التنظيمي يتبع الإستراتيجية .
ب – التخصيص المتوازن للموارد على الأنشطة والفعاليات .  
ج – وجود نظام تحفيز ملائم . للمساعدة على الإنجاز بشكل ملائم
د – وجود أنظمة معلومات إدارية  فعالة . مثل البرامج والموازنة ، والإجراءات .
هـ – وجود ثقافة تنظيمية مشجعة للعمل .

                                     التخطيط
          غير مناسب                              مناسب
    إمكانية إنقاذ التخطيط                   نجاح كامل                    
 إعادة صياغة التخطيط طبقاً للأهداف                                                      التنفيذ                    
           فشل كامل                    عدم إمكانية الإنقاذ          
                       إعادة تقييم وتقويم التخطيط طبقاً لمعايير التخطيط



ثامناً : التقييم والرقابة الإستراتيجية
      حتى تكتمل عملية الإدارة الإستراتيجية فإنه لابد أن تشتمل على مايعرف بالتقييم والرقابة كأحد المهام الإدارية الهامة في المنظمة للتحقق من أن ماتم إنجازه من نتائج فعلية للأداء يتفق مع ما تم تخطيطه إستراتيجياً .
    يعتمد جوهر عملية التقييم والرقابة على مقارنة الأداء الفعلي بالنتائج او الأهداف المرغوب تحقيقها ، ثم توفير التغذية المرتدة من المعلومات الضرورية للإدارة العليا لتقييم النتائج وإتخاذ القرارات التصحيحية المناسبة كلما دعت الحاجة لذلك .
  وتتألف عملية التقييم والرقابة من أربعة مراحل هي :
1 – مرحلة تحديد مايجب قياسه :
     يجب أن تكون كل الأنشطة والعمليات والنتائج المحققة خاضعة للقياس بطريقة موضوعية ومقبولة .
2 – مرحلة وضع معايير الأداء :
   وضع المعايير يحتاج إلى إدراك حقيقي لبيئة العمل الفعلية ونوعية الأهداف أو النتائج المطلوب تحقيقها ، كما يحتاج لمعرفة قدرات العاملين  ، ومعرفة بيئة الأعمال المحيطة . كما يجب أن تكون المعيير للمخرجات النهائية بالإضافة إلى العمليات الوسيطة ، وهناك عدة أنواع  من المعايير :
   أ -  معايير كمية مثل حجم الإنتاج ، حجم الإيرادات ، حجم المبيعات ، حجم الأرباح .
  ب -  معايير نوعية مثل نسبة المردودات ، نسية الإنتاج المعيب ، معدلات شكاوي العملاء ، درجة ولاء
       المستهلكين ، ... إلخ .
 ج – معايير زمنية : مثل وضع جدول زمني لتنفيذ المشروع ، أو تحديد فترة زمنية لأداء وظيفة .
 د – معايير التكلفة : مثل إستخدام الوحدات النقدية للتعبير عن المعايير كأجور المديرين ، تكلفة الخدمات
    البريدية ، تكلفة نظام الحاسب الآلي ، ....
شروط المعيار الجيد :
أ – الواقعية : معايير مناسبة للواقع ، لامبالغة فيها .
ب – الإرتباط بالنشاط : المعيار الذي لايرتبط بالنشاط هو معيار عديم القيمة .
ج – الدقة : محدد بدقة حتى لايصبح عرضة للتأويل أو التفسير بصورة غير مقبولة .
د – المرونة : يتغير المعيار كلما تغيرت الظروف .
هـ - عدم المغالاة في عدد المعايير : حتى لاتتعقد العملية الرقابية .


3 – مرحلة التقييم ( القياس والمقارنة ) :
     وهي مرحلة قياس الأداء الفعلي ومقارنته بالمعايير المحددة ، بغرض تحديد الإنحرافات عن المعايير الموضوعة ، ثم توصيل المعلومات والبيانات إلى المسؤولين حتى يتسنى  تحليل الإنحرافات وإتخاذ الإجراءات التصححيخية الملائمة في الوقت المناسب .
    وللحصول على بيانات دقيقة تعكس النتائج الفعلية بصورة حقيقية يمكن إستخدام الأداتين التاليتين لتحقيق هذا الغرض :
أ – الملاحظة الشخصية :  وتتم بتواجد المدير أو المسؤول عن النشاط بزيارة مواقع العمل ولو على فترات
   متباعدة للوقوف على سير العمليات  .
ب – التقارير الرقابية :  مثل :
(1) - تقرير الميزانية العمومية .
(2) - التقرير الشهري لحساب العميل .
(3) - تقارير المراجعين الداخليين .
(4) - التقرير السنوي عن حالة دوران العمل :

4 – مرحلة إتخاذ الإجراءات التصحيحية :
      وهي مرحلة إعادة الأمور إلى نصابها الطبيعي ، وهي عملية أساسية وفعالة ، وبدونها تفقد العملية الرقابية مضمونها  . وتواجه المسؤول في هذه المرحلة مشكلتين هما التعرف على أسباب الإنحرافات ، ثم إختيار أنسب الطرق لعلاجها .  
أ – تحديد أسباب الإنحراف : وتحدث بسبب إختلاف ظروف التنفيذ عن تلك المتوقعة عند وضع الخطة أو تحديد المعايير . والإنحرافات التي تعمل الإدارة على تحليلها هي الإنحرافات غير المقبولة أوالتي تجاوزت الحد المسموح به ، والتركيز على النقاط الإستراتيجية .
ب – عند وجود أكثر من بديل يمكن تطبيقه لمعالجة إنحراف معين ، يقييم كل بديل ويتم إختيار المناسب منها في ضوء العائد والتكلفة .

الأسئلة :
س1 : ماأهمية الإدارة الإستراتيجية في منظمات الأعمال ؟ .
جـ 1 :   تبرز أهمية الإدارة الإستراتيجية لمنظمات الأعمال من خلال قدرتها على رسم غايات المنظمة وأهدافها وتحديد التوجهات طويلة الأمد لبلوغ تلك الأهداف في مدى زمني ملائم وسط بيئة تتسم بالسرة وعدم التأكد ، والقيام بمتابعة التنفيذ وتقييم النتائج ومدى التقدم لبلوغ الأهداف ، ومواجهة التحديات التي تتعرض لها منظمات الأعمال مثل :
                 ***************************************************************
س2 : عرف المصطلحات التالية :  
   أ – رسالة المنظمة .
    ب – غايات المنظمة .
   جـ - أهداف المنظمة .
جـ 2 :
1 - رسالة المنظمة : هي الإطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات الأخرى من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وعملاؤها وأسواقها ، والتي تعكس السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ونوعيات عملياتها ، وأشكال ممارساتها .
2 - غايات المنظمة : غايات المنظمة هي النتائج النهائية التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ، أي أن الغايات تعد أهدافاً عامة وشاملة تعكس ماترمي المنظمة إلى تحقيقه في المدى البعيد ، ويتم وصفها عادة بصورة مجردة مثل تعظيم الربح و النمو ، أو التوسع والمسؤولية الإجتماعية . ولهذا فهي ترتبط إرتباطاً وثيقاً بالإستراتيجية ، ويجي أن يتم تحديدها تبعاً لذلك بواسطة الإدارة العليا. فالغاية مثلاً من إنشاء مصنع للحديد والصلب إنما تتمثل في تلبية إحتياجات السوق المحلي في مجالات التشييد والبناء والمساهمة في التطوير الصناعي .
3 - أهداف المنظمة : يشير مفهوم الأهداف إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع عملي . أي يقصد بها النتائج التشغيلية الواجب تحقيقها في مستويات زمنية قصيرة . وتتسم الأهداف بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل . من أمثلة الأهداف :  مثلاً زيادة معدل المبيعات بنسبة 10 % خلال 6 أشهر .
                                     **************************
س 3 : حدد بورتر خمسة قوى لهيكل الصناعة وبيئة التنافس ، وضح نموذج بورتر .
جـ 3 :  :    يؤكد بورتر على أن المنظمات يجب أن تركز إهتمامها وأنشطتها على القوى التنافسية ، ودرجة شدة التنافس في الصناعة ، وهذه القوى خمسة وهي :
أ – شدة المنافسة بين الشركات القائمة .
ب – التهديد بدخول منافسين جدد .
ج – التهديد بالمنتجات البديلة .
د – قوة التفاوض عند المشترين .
هـ - قوة التفاوض عند المجهزين .
ويشير بورتر إلى أن إزدياد كل من هذه القوى يؤدي إلى تقليل قدرة المنظمة على رفع أسعارها وتحقيق أرباح عالية ، وتزيد الفرص عنما تنخفض قوة تأثير هذه القوى الخمسة على المنظمة .    **************************************************
س 4 : يعتبر تحليل البيئة الداخلية للمنظمة مرحلة مهمة من مراحل التحليل الإستراتيجي . وضح الأهمية النسبية لتلك المرحلة ، وما هو دورها في التحليل الإستراتيجي ؟
 جـ4 :  إن عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة لها أهمية خاصة نظراً لما تحققه من تحديد للإمكانيات المتوفرة لدى المنظمة سواء كانت مادية أم بشرية ، وهي تحدد مناطق القوة ومناطق الضعف في المنظمة ، مما يساعد في معرفة موقع المنظمة في السوق مقارنة بالمنظمات المنافسة ، وهذا يساعد المنظمة على معرفة كيفية إستغلال الفرص المتوفرة في البيئة المحيطة ، كما يساعد في تجنيب المؤسسة للمخاطر والتهديدات المتوقعة .
     كما تسهم عملية التحليل البيئي الداخلي في تكامل عملية التحليل الإستراتيجي ، حيث أن إجتماع التحليل البيئي الداخلي مع الخارجي مع بيئة الصناعة يوفر التكامل لعملية لتحليل الإستراتيجي .
           **********************************************************
س 5 : يعتبر تحليل ( SWOT ) المرحلة النهائية للتحليل الإستراتيجية ، وضح الأهمية النسبية لتحليل
( SWOT ) ودوره في تحليل الموقف الإستراتيجي للمنظمة ؟ .
جـ 5 :  يساعد تحليل مصفوفة ( SWOT ) بمعرفة الموقف الحقيقي للمنظمة ، ومعرفة عوامل القوة الداخلية وعوامل الضعف الداخلي ، كما تساعد بمعرفة الفرص الموجودة لإستثمارها في صالح المؤسسة ، ومعرفة التهديدات الخارجية لأخذ الحيطة منها وإجتنابها . ويساعد هذا الأمر في الوصول إلى ألإستراتيجيات العامة التي يمكن إتخاذها وتطبيقها في المنظمة .
               *********************************************
س 6 : الإدارة العليا ليست مطلقة الحرية في الإختيار الإستراتيجي . علق على هذه العبارة في ضوء دراستك للإدارة الإستراتيجية ؟ .
جـ 6  :   يعهد العديد من المنظمات بعملية إعداد الإستراتيجية إلى فريق من المدير ين ، وكذلك بعض الأفراد من ذوي الخبرة في هذا المجال ، وذلك نظراً لأن العديد من القضايا الإستراتيجية تتجاوز الخطوط والفواصل الوظيفية التقليدية ، وكذلك لتعظيم الإستفادة من الخبرات والمهارات المتنوعة في المنظمة ، إضافة إلى تدعيم روح الإلتزام وضمان التأييد الكافي من كافة مواقع المسؤولية عند تنفيذ الإستراتيجية .
    كما قد يشمل فريق التخطيط الإستراتيجيي ممثلين عن العملاء والموردين للمساعدة في تقييم ظروف السوق المستقبلية والمفاضلة بين الخيارات الإستراتيجية.
   لقد أصبح من الشائع بالنسبة للعديد من المنظمات تكوين فرق من الأفراد الداخليين والخارجيين للتعامل مع القضايا والمواقف الإستراتيجية المعقدة ودعم عمليات البحث عن حلول تتوافق مع حاجات العملاء ومتغيرات السوق وظروف البيئة الخارجية .
    إن الفكرة السائدة بأن صناع الإستراتيجية هم أولئك الذين يحتلون مواقع الصدارة في التنظيم يتحتاج إلى إعادة نظر ، حيث أنه في أحوال كثيرة تنبع المبادرات الإستراتيجية والخيارات الجيدة من المستويات الإدارية الوسطى أو الدنيا .
            ***********************************************************
س 7 : بين معنى الإستراتيجيات التالية :
     - إستراتيجيات الإستقرار .
    - إستراتيجية النمو ( التوسع ) .
     - إستراتيجية الإنكماش .
جـ7 :
1 – إستراتيجيات الإستقرار : أو مايسمى بإستراتيجية النمو المحدود ، ووفقاً لهذه الإستراتيجية فإن المنظمة تسعى للإستمرار بنهجها وأساليبها المتبعة حالياً من خلال التركيز على ماتقدمه بهدف تعزير وتحسين صورتها التنافسية . وتضم عدة إستراتيجيات مثل إستراتيجية الثبات النسبي وإستراتيجية التمركز ، وإستراتيجية الربح ، وإستراتيجية التريث، وإستراتيجية الحركة البطيئة .
2 – إستراتيجيات النمو :  إستراتيجيات النمو هي الإستراتيجيات التي تتبعها المنظمة لزيادة المبيعات والأرباح أو زيادة حصة السوق ، وأهم إستراتيجيات النمو هي : إستراتيجيات التركيز ، إستراتيجيات النمو الداخلي ، إستراتيجيات التكامل الأفقي ، إستراتيجيات التنويع الأفقي المترابط ، إستراتيجية التنويع الأفقي غير المترابط ، وإستراتيجية التكامل العمودي للأنشطة المترابطة ، وإستراتيجية التكامل العمودي للأنشطة غير المترابطة ، وإستراتيجية الإندماج ، وغستراتيجية المشروعات المشتركة .
3 – إستراتيجيات الإنكماش : وهي الإستراتيجيات التي تتبعها المنظمة عندما يكون أداء المنظمة أو وحدات الأعمال متدنياً ، والذي إذا ماإستمر فإنه قد يعرض المنظمة للمخاطر . وتتضمن إستراتيجيات الإنكماش ‘دة أنواع منها : إستراتيجية التخفيض وإعادة التأهيل ، إستراتيجية التخلي ، إستراتيجية التحول ، إستراتيجية التصفية .  
               ******************************************************
س 8 : حدد أهم الإستراتيجيات العامة لوحدات الأعمال الصغيرة ؟. إشرحها بإيجاز ؟ .
جـ8 : هناك ثلاثة إستراتيجيات عامة تتناسب ووحدات الأعمال الصغيرة وهي :
أ – إستراتيجية حيز الكلفة المنخفضة : أي إستراتيجية تخفيض التكاليف الإجمالية أتناء خدمة شريحة محددة من السوق .
ب – إستراتيجية الحيز الصغير للتمييز : أي إستراتيجية إشباع حاجات محددة لشريحة معينة من السوق أو شريحة صغيرة من الزبائن .
ج – إستراتيجية حيز الكلفة المنخفضة / التمييز : أي إستراتيجية تقديم منتجات أو سلع متميزة بشكل عال جداً ، وقادرة على إشباع رغبات وحاجات مجموعة منتخبة من الزبائن في حيز محدد من السوق .
              ***********************************************************
س 9 : ماذا نقصد بإستراتيجيات إدارة الموارد البشرية ؟ وماهي الإستراتيجيات التشغيلية المكونة لها ؟
جـ 9 : تعتبر إستراتيجية الموارد البشرية من الإستراتيجيات الوظيفية التي تتعامل مع جميع المسائل الخاصة بالموارد البشرية في المنظمة ، مثل تخطيط العمالة والإختيار والتدريب والنقل والترقية والحوافز وتقييم الأداء وغيرها .
الإستراتيجيات التشغيلية المكونة لها هي :
              - إستراتيجية التخطيط لإحتياجات الموارد البشرية لجميع المجالات والأنشطة الرئيسية للتخطيط .
- الإستراتيجيات المتعلقة بالإختيار والتعيين .
- إستراتيجية التدريب .
- إستراتيجية النقل والترقية والأجور والمكافآت للأفراد والعاملين .
- إستراتيجية تقييم الأداء للعاملين .
                     **************************************************
س 10 :  عدد محددات تنفيذ الإستراتيجية بصورة صحيحة ؟.
جـ 10 : محددات التنفيذ ومستلزماته : إن فهم مستلزمات التنفيذ يستلزم الإجابة عن التساؤلات التالية :
أ – هل يتوفر الهكيل التنظيمي الملائم ؟
ب – هل يوجد تنسيق كافي بين الأنشطة الوظيفية المختلفة بشكل يتناسب مع متطلبات تنفيذ الإستراتيجية ؟
جـ - هل تم إدراك الإستراتيجية بصورة سليمة وواضحة من قبل جميع الأطراف ذات العلاقة ؟
د – هل الإدارة العليا والقيادات ملتزمة بتنفيذ الإستراتيجية ؟
هـ - هل يوجد نظام مراقبة ومعلومات مرتدة مناسب للتأكد من حسن التطبيق ؟
و – هل نظام التحفيز يساعد على حسن تطبيق الإستراتيجية ؟
   إن نجاح عملية التنفيذ يعتمد  على وضع إجابات تفصيلية لكل الأسئلة السابقة  .
[/color[/size]
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://sekahaded.ahlamoontada.com
 
لإستراتيجية جزء 2
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
العاملين بالسكك الحديدية و المتـــــــرو :: سكك حديد مصر :: اخبار السكك الحديدية-
انتقل الى: